Sistema de Logística da empresa brasileira de cosméticos
NATURA
Diante da crescente competitividade, empresas que vendem
produtos de forma tradicional, ou pela internet, não têm condições de
obter vantagem sobre seus concorrentes sem a implantação de redes logísticas de
alto desempenho. A logística encarrega-se de melhorar o nível de rentabilidade
da distribuição, através de planejamento, organização e controle das atividades
de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais. O objetivo da logística, a entrega dos produtos, ou
serviços, ao comprador no tempo e momento corretos, ao menor custo possível e
nas condições pré-determinadas.
Dessa forma, pode-se dizer que a logística tornou-se um
fator de sucesso imprescindível em todos os setores industriais, porém existem
algumas tendências que devem ser consideradas anteriormente ao exame das
estruturas e processos internos do sistema empresarial. A globalização aliada à abertura de mercados, a explosão tecnológica e
ao surgimento de novos concorrentes redefiniram o cenário da concorrência a
nível mundial e assim, se as empresas não se adaptarem ao novo cenário, fica cada
vez mais evidente que a posição competitiva acabará por se deteriorar.
Outras tendências que afetam os sistemas logísticos são os
consumidores mais informados e com alto grau de sofisticação, exigindo cada vez
mais das empresas; maior poder dos atacadistas e varejistas; explosão em termos
de evolução tecnológica. Tais necessidades de adaptação às empresas levam à
conclusão de que o posicionamento estratégico de estoques, aliado às demais
atividades logísticas, não tardará em se tornar obrigatório . O que não pode ser esquecido é
a gestão da informação logística, a qual tem por finalidade garantir a eficácia
do projeto de sistemas logísticos.
O modelo de gestão da empresa de cosméticos Natura
Histórico e estrutura da empresa
Empresa brasileira do setor de cosméticos, iniciou suas
atividades em 1969 com apenas sete funcionários. Na trajetória da Natura, um
dos pontos fortes da empresa para obter êxito está na opção, feita em 1974,
pela venda direta. Em 1980 já eram 200 funcionários e uma rede de 2 mil
Consultoras. Em 1990 já possuía 1800 funcionários e 50 mil Consultoras e, entre
os anos de 1993 a 1997, cresceu 5,5 vezes. Iniciou 1997 como a maior
empresa brasileira de cosméticos, com 3000 funcionários, 145 mil Consultoras no
Brasil e cerca de 10 mil na América Latina.
No ano de 2002 atingiu a marca de 307 mil Consultoras no
Brasil e 15 mil na Argentina. Atingiu um volume de negócios de R$ 1,9 bilhão e
registrou lucro líquido de R$ 119 milhões, o maior desde sua fundação e que
significou um crescimento de 187,5% em relação ao ano anterior.
No ano de 2007 o market-share da
empresa foi de 22,5%. De acordo com Rezende (ano de publicação desconhecido)
esse crescimento, rápido e significativo, com resultados bastante arrojados,
reflete o desempenho geral do negócio e, uma cultura e conjunto de crenças e
valores focados no ser humano e sua relação consigo e com o mundo. Tal cultura,
crenças e valores se fazem presentes também nos produtos desenvolvidos e
fabricados e indica um trabalho orientado pela relação da empresa com o
consumidor, com as Consultoras, com os colaboradores, com os fornecedores e
parceiros, enfim, com seus stakeholders.
Dados de 2006 informam que a empresa possui uma área de 83,2
mil m2, com o maior centro de pesquisa desenvolvimento de cosméticos da América
Latina. Possui negócios, além do Brasil, na Argentina, Colômbia, Venezuela,
Peru, Chile, México e França.
Dessa forma, a empresa reafirma sua participação cada vez
maior em um mercado em ascensão. Através do desenvolvimento de
projetos que valorizam o ser humano e a natureza, a empresa Natura promove a
beleza, levando às pessoas produtos de qualidade e ambientalmente responsáveis.
Gestão de estoques
Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produção também
é verificada a disponibilidade de produtos em estoque nos centros de
distribuição (CD´s), bem como a demanda de cada um deles, com base na
estatística de venda, para verificar a necessidade de abastecimento no local.
São analisadas as ordens de produção de pedidos firmes e também as dos pedidos
planejados. Também com o auxílio do Kanban, semanalmente, observa-se a
tendência das vendas, o desvio gerado (previsto x realizado) e revisa-se os
valores estimados.
Para o controle de estoques, não é utilizado o indicador de
giro de estoques (devido à empresa considerar que apresenta baixa contribuição
para a gestão eficaz), mas sim o indicador de cobertura. Dados de 2008 indicam
que a cobertura média de estoques da empresa está em torno de 100 dias. Este
indicador está relacionado diretamente com o Custo de Mercadoria Vendida (CMV),
que indica o custo de certo item para a empresa. Por exemplo, se a empresa
estima vender um item ‘Z’, que representa R$100,00 do estoque em 3 meses;
significa que pretende vender R$33,33 referente ao item ‘Z’ por mês e, assim,
tem uma cobertura de estoque de 3 meses. Este indicador é utilizado para medir
a eficiência da empresa.
Atualmente a empresa não utiliza mais a classificação ABC
para o controle de seu estoque, usando principalmente uma ferramenta específica
de gestão baseada nos conceitos de oferta de produtos. É possível dizer que a
empresa em estudo emprega em seu sistema de controle de estoques duas das
sistemáticas encontradas na literatura: a sistemática de controle de estoque
por ponto de pedido (Q) e a sistemática de controle de estoque por revisões
periódicas (P). A primeira sistemática ocorre no controle dos insumos, onde se
estabelece uma quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de
ponto de reposição que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do
item em uma quantidade pré-estabelecida. Já a segunda sistemática ocorre no
controle dos produtos acabados, sendo que o modelo trabalha no eixo do tempo,
estabelecendo datas nas quais são analisadas a demanda e as demais condições de
estoques para tomar decisões sobre a reposição.
Outras ferramentas utilizadas para auxiliar na Gestão dos
Estoques é o SAP, Warehouse Management (WM – Gerenciamento de
Armazém) e Product Planning (PP – Planejamento de Produto). Além
disso, utiliza-se indicadores de perdas, de qualidade (medindo o percentual de
utilidade de dado item, se está vencido ou obsoleto, etc.). A contagem do
inventário é cíclica, ocorrendo, no geral, trimestralmente e de maneira
aleatória diariamente, sendo lançadas imediatamente no sistema as correções
necessárias. Uma vez iniciada a produção, diariamente é programada a produção
da fábrica e à jusante do fluxo têm-se como saída do processo, os produtos
acabados que são destinados à armazenagem e posteriormente, às Consultoras
Natura.
Armazenagem e Picking
A empresa Natura possui 3 fábricas na sua sede em Cajamar-SP
e, um 4º armazém, que é responsável pela atividade de separação (picking).A
atividade picking ou order picking pode ser definida
como a atividade responsável pela coleta do mixcorreto de produtos, na
quantidade correta para satisfazer as necessidades do consumidor
(MEDEIROS,1999). O aumento da importância da atividade de picking fez
com que novos investimentos fossem feitos nessa área, principalmente nos
sistemas de separação. Para se ter noção da representatividade desta atividade,
em média, o picking é responsável por 65% dos custos de manuseio de
materiais de um centro de distribuição.
A empresa em estudo possui 3 CD´s. A unidade de Recife-PE
possui capacidade de armazenamento de 1.000 pallets, pois possui um CD
pequeno utilizado como laboratório prioritariamente para testes; ou seja,
quando a companhia deseja alterar o layout de uma caixa (utilizada na
entrega dos pedidos), por exemplo, lança o projeto nesta região de modo a
avaliar o caráter logístico. Como a região do Nordeste é atípica, com sertões e
ladeiras, serve de base para verificar a resistência dos materiais em
análise. Geralmente, se a caixa/embalagem resistir a este percurso, resistirá
às demais regiões do país.
A unidade de Matias Barbosa-MG apresenta capacidade de
armazenamento para 2.000 posições (espaços para pallets) e a unidade de
Cajamar-SP para 52.000 posições, suprindo as fábricas com insumos e a área de picking com
produtos acabados para a separação. No momento em que a ordem de produção é
aberta pelos colaboradores da fábrica, os colaboradores do armazém recebem
imediatamente as informações sobre os insumos que irão precisar, e enviam os
itens através de robôs.
No ano de 2005 foi inaugurado o segundo armazém vertical
(AV) da empresa. A estrutura totalmente automatizada aumentou em cerca de 116%
a capacidade de estocagem da empresa, permitindo maior agilidade no atendimento
às Consultoras. A construção desse armazém tem ainda o objetivo de suportar o
aumento das vendas previsto pela empresa para os próximos anos. De acordo com a
empresa, o novo armazém praticamente dobrou a capacidade de estocagem e
movimentação, agilizando o processo de separação de produtos. O armazém tem 35
metros de altura, o que permitiu elevar sua capacidade de comportar mais pallets,
passando de 25.000 para 52.000. O AV apresenta um tempo de reposição de 2 minutos,
sendo que o sistema de gestão de estoques é integrado com o sistema de controle
SAP®. Nesta área operam apenas 3 colaboradores,
os quais administram as atividades pela eletro monovia de 650 metros, sendo
que o tempo de movimentação dos materiais, do armazém até a fábrica, é de 14
minutos.
Na área de picking são separados os pedidos, sejam
eles do tipo Make to Order (sob encomenda) ou Make to Stock (para
estoque), através de 3 linhas (duas delas automáticas, o que limita o formato
dos itens, e uma delas semi-automática, a maior delas). Nestas 3 linhas é
possível movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as linhas
automáticas trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos
referentes a um pedido são separados automaticamente em uma esteira por
dispositivos conhecidos como dispensers e, posteriormente, são
encaminhados até a caixa de envio ao cliente. O controle e a automação do
sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados
automaticamente de forma com que a separação seja rápida e precisa.
A área de picking é responsável pela separação de
pedidos de mais de 300.000 clientes em todo o Brasil, e tem a responsabilidade
de garantir os prazos de entrega e a exatidão na separação dos pedidos. Na
empresa Natura, diariamente, são separados aproximadamente 35.000 pedidos por
dia, sendo 35.000 a 45.000 volumes (caixas) e 98% dos pedidos são
despachados em 24 horas. Em épocas não festivas, geralmente trabalha-se com
apenas um turno de produção/expedição.
Uma vez ao dia são recebidos os pedidos, separados por
região e, posteriormente, montados. O piso do armazém é demarcado identificando
o local de posicionamento dos insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou
em caixas) para facilitar a movimentação dos materiais. A ordem de atendimento
dos pedidos é por ordem de chegada, sendo que dentro de cada subdivisão por
região, atende-se aos pedidos mais antigos – First in First out (FIFO
– Primeiro a chegar é o primeiro a sair). Se houver uma região com maior atraso
que as demais, é atrasado o envio destas para recuperar o atraso da região mais
prejudicada (backlog).
O comportamento da atividade de picking no biênio
2003-2004 foi de crescimento na quantidade de pedidos bem como na
quantidade de itens separados de 24% e 26%, respectivamente. Após a
montagem dos pedidos, é realizada a conferência dos mesmos na estação de
controle, a qual ocorre em 3 etapas: 1) Leitura do Bar Code (código
de barras) de cada produto contido na caixa do cliente - se faltar um item do
pedido, é acusado na tela de visualização e o colaborador adiciona esse item ao
pedido e se sobrar, é retirado; 2) Conferência do Peso - adiciona-se uma taxa
de segurança bem estreita para os pesos e se houver discrepância, a caixa é
encaminhada para a análise manual; 3) Análise Manual do Pedido. Ressalta-se, no
entanto, que o sistema de controle por Radio-Frequency IDentification (RFID
– Identificação por radiofrequência) ainda não é utilizado pela empresa devido
o alto custo de implantação.
